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    虽然费点劲，泼皮的事儿算是解决了。

    泼皮们背后要是没有一些关系啥的，解决起来更容易。俗话说拔起萝卜带出泥，那些泥就不是邢宝华他们能管得了。

    光现在电子厂就忙得颠颠的，每个人都忙。

    人情世故要处理，更多的还是那些即将来学习先进经验的学生们。

    大学老师，教授等等，总共两千多号人，这给电子厂后勤不少压力。

    所有来学习的教授学生要安排住宿，分发被褥个人用品等

    食堂ic卡，按照普通工人每月25块5的标准打到卡中。

    这些包括被褥生活用品每个人统一收五十元，以学校为单位收取。

    实验室门禁卡没给发放，车间和其他地方的识别卡，到给了。

    ibm和摩托管理体系团队，拿出一些方案来。

    也被电子厂翻译过来当做教材，供大家研究学习。

    第一届质检管理体系和eam资产管理体系在86年11月中旬开幕。

    省、市有头有脸的大人物也来，甚至还上台讲了小上午的话。

    本来邢宝华还想讲两句，还没轮到他午饭时间到了。

    ibm也好，摩托也好，大会和他们这些团队没啥关系，但邢宝华在合约上提出让他们教学的要求，看在钱的份上，倒是答应了。

    可真开课了，成了国人自嗨节目。

    整整一上午老外们也不知道他们讲的啥。

    下午还有两位领导要讲话，邢宝华找到市府办说，再耽误下去老外都烦了。也别讲了，讲了也没人听进去。

    还耽误事？

    市府办虽然有点不乐意，但还是按照邢宝华说的做了。

    把时间腾出来，交由两家团队开始实践性的教学。

    分组，分工，团队内每个老外都带十几二十名学生。每星期所有学员都轮转，不会固定地跟某个团队成员学习。

    大米黄埔开课。

    别小看这两千多人，将来也是遍地开花。会形成一个庞大的体系，未来这第一批跟着老外学习先进体系的学员，成就了得。

    这两千多人，邢宝华要是能留下十分之一，他睡觉都能乐醒。

    现场带学生，是最大的优点，完全超脱课本知识，用现实的例子一一去讲解，学的都很快。

    两支团队在考察大米工厂后，发现管理也比较混乱，好多人身兼数职。

    进货渠道，库存管理也乱得很。

    他们还很纳闷，这种烂糟糟的企业能存活到现在已经是奇迹。

    在资源，材料，劳力存在很大的浪费。

    针对性地制定方案，改进方案。

    邢宝华在看过报告后，也感觉大米存活下来不容易，还不是靠着财力生存？

    产品都是暴利，有钱，暂时看不出什么毛病来。

    要是遇到资金紧张了，等发现这些毛病，一切都晚了，想要改正很难。

    市机械厂不就是这种例子吗？

    邢宝华当初还出主意，那是跳出来讲，看得明白。真当自己也陷进去，他也看不出来。

    实验室是两支团队唯一进不去的地方。邢宝华也防着他们。

    造手机电脑，这两家可都是祖宗级的。

    邢宝华弄的东西，技术含量不是很高，但他的整合能力强。不管是ibm还是摩托的专家，多看几眼弄明白原理，邢宝华这边就没啥玩的了。

    再说，实验室大楼还要另一股力量。用大米科研人员作掩护。

    那帮人是搞机械编程的。在大楼里还有两台高科技数控机床。

    只有为数不多的人知道那玩意存在。别看国家已经公布新进的数控机床，可老外们不知道具体情况。

    如果需要用到数控机床做某个零件，只需提供图纸或数据就那边就给生产出样品来。

    外籍硬件工程师，知道邢宝华有老旧的光刻机，能制作过时的单片机之类的芯片，其他的一概不知。

    外籍软件工程师，那就更不知道实验楼具体情况，他们的工作只面对电脑屏幕，编代码。

    这也是在他们入职前明确说明，那一层楼可以去，那一层楼不可以去。

    而且保密单位的楼层和出口都是独立的。并且24小时保卫班轮流值守。

    邢宝华有时间也去车间看看现场教学的团队的情况。

    那场面，兼职和一个主任医师带着一帮实习生。

    其中就听到一位来自ibm的员工，指着地上油渍对着现场学员讲道：“看看这是什么？你们想到了什么？”

    不少学员讲油渍，有人还分析说是机油，黄油，更有开玩笑地说豆油，菜油。

    好在这帮学员的英语水平还可以，都拿着小本本随时记录讲师的一些话。

    “这让我想起了通用公司某汽车厂一位员工发生的事情。他也是发现在车间的地上一滴油渍。

    如果按照正常思维情况下，是不是找个东西把这滴油渍给擦去。”

    见到众人都在点头，甚至看到不少学员也在根据他的话要做纪录。

    接着说道：“no，那位员工没有找东西擦掉油渍，而是蹲下看着这滴油渍在思考。”

    不少学员轻声地笑出来，好像感觉这种事儿还用思考？

    “那位通用员工不经意间发现在油渍上方传动机构有颗螺丝部位漏油。ok，是不是按照普通的逻辑思维，找个扳手把螺丝拧紧，是不是不漏油了？”

    见到很多学员都在点头，那位ibm员工带着笑容继续讲道：“他并没有那么做，而是检查所有螺丝后确定只有这颗螺丝在漏油时，他又陷入思考，为什么这颗螺丝会漏油？”

    听课的学员都没出声，同时他们也在思考这个问题。

    ibm员工继续说道：“他把螺丝拧下来检查，发现螺丝上面的垫圈老化了。那么第三正常的反应是不是把垫圈换掉，也能完美地解决漏油故障。”

    见到所有学员同时点头，ibm员工讲：“不，他又在思考。”

    “哈哈哈……”学员们大声笑起来。这好像是遇到思考狂魔了。按照咱们传统，就算发现地上有油，也是先擦掉。

    第二次，第三次再发现，估计也就一扳手的事儿。

    发现漏油了再说，谁会去思考后续的事儿？

    “那位员工把周边几颗螺丝拧下来，放到一起发现漏油的那个垫圈和其他垫圈不是同一家工厂做的。于是就把这信息反馈给采购部。

    同时提出建议，用这种垫圈，下次漏油会不会特别容易产生？”

    学员们还是保存沉默地在思考这则故事。

    ibm的员工又提问；“以此大家有没有发现，这位通用的员工他把问题处理在什么样的状态？

    请记住，叫做根源状态。

    就像我们用普通思维去思考一样，发现一个问题去解决一个问题。这是一种非常低效的管理模式。而我们要学会看到一个问题，至少要问几次问什么？然后再去寻求解决方案。最后才是解决问题？

    当你拥有这种解决思路，才能解决掉问题的本质，那么现在地上的油是哪里来的？”

    顿时所有的学员都抬头看上方是否有传动机。

    当看到头顶空空如也时，又陷入思考。哪儿来的油。

    “找到问题的所在，及时处理掉，也是节约成本的一种方式。”

    邢宝华在边上听着，感觉很好，五千万啊！买了一锅毒鸡汤。

    毕竟这玩意能开放思想和心智。

    咱们国内还没到处是鸡汤，没有桉例，没有那种激励。

    把一些紧固的思想给开放出来。

    带头鼓掌。

    哲理性的东西适当地讲讲，绝大部分还是用数据来说话的。

    市里有小部分人开了个小会。

    会议是在商讨怎么帮着电子厂改股，看看在没有约束、在大环境下、在紧缺外汇的情况下，拿出宝贵的五千万来，搞什么企业管理技术。

    管理用得着花钱吗？

    把五千多万上交，多派几位有经验的老同志过去指导工作，从管理到生产，方方面面都给做到位。

    开会的人心里都有怨言，但不能明着阻挡电子厂发展。

    最后商讨还是用舆论来给电子厂施加压力，他们在后面出手帮着电子厂处理事情。
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